One's Will採用の「【Yuta.K】インタビュー」ページです。

おもな業務は人材の面接と合否の決定ですが、ほかに「内定」後のフォローにも行っています。派遣先の面談に同行することもありますが、内定を出した人材が派遣先で「どのような成績を残しているか」「仕事に不満を持っていないか」という点を把握するのも、業務の一環です。

私は前職が営業職でした。そのため、派遣した人材が営業成績不振で悩んでいたら、どうすれば成果が出るかアドバイスするようにしています。また、クライアントから意見が出ることもあるので、それを伝えることもあります。「営業」と言ってもやり方はひとつではありません。なかなか成果が上げられない人材に対しては、営業成績がよい人の様子を見ていろいろと吸収してもらいたいとも思っています

スタッフには「優秀な営業成績を残してほしい」という想いがあります。しかし、それ以上に強く願うのは、「この仕事を選んでよかった」と思ってもらうことです。向いていない業務でストレスを感じ最終的に「退職」となってしまうのは、人材にとってもクライアントにとっても一番避けたいことだと考えています。そのため、当社では人材の適性に合ったジョブローテーションも行っています。ジョブローテーションは、クライアントからの提案で行うこともあります。

私は人材の採用活動に関わっていますが、まだ一人ひとりの「得意分野」や「特性」をしっかり把握できているわけではありません。しかし、「ほかの仕事もあるんだけれど、挑戦してみない？」と気軽に提案できるよう、人材との信頼関係構築には努めていきたいですね。

教育方針は、部署によって違います。営業では、仕事の内容を口で説明し、それを実際にやってもらう。その次に、私がそのフィードバックをする――その繰り返しですね。クライアント先に行く人の場合は、クライアント先で教育を受け、スキルを身につけてもらいます。私の場合は、山本五十六の「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば人は動かじ」の精神を大切にしています。

ただ、出向社員の場合は教育がどこまで進んでいるか、私自身が気を配る必要があると思っています。クライアント先の教育で悩みのある方がいれば、積極的に相談に乗るようにしています。

One’s Willならではの特徴は3つあります。ひとつ目は「すごい会議」という取り組みです。ここでは、毎月社外からコーチを招いて、会社の売上を伸ばすためには何ができるか、毎回具体的な事例を出して学んでいきます。「成果を出す前には個々のレベルアップが必要」という考えのもと、思考の組み立て方なども教えてもらっています。ここで学ぶ情報やスキルは実際の業務の役に立つものなので、仕事へのモチベーションもかなり上がりますね。

ふたつ目は、ジョブローテーションです。当社では3か月に一回役員との面談があるのですが、自分の得意不得意や適正、本人の意思を尊重して、ジョブローテーションを行います。私自身も最初は営業職だったのですが、自分から今の仕事（人材ソリューション部）にチャレンジしたいと手を挙げて、抜擢してもらいました。挙手してから半年後にはもう部署異動していましたね。このように「やりたい」と思ったことを上層部が汲み取ってくれるというのは、仕事へのモチベーションにもつながると思います。

3つ目は社員と役員の距離の近さです。先ほど3か月に一回役員面談があると言いましたが、電話で直接電話することもあるんですよ（笑）。役員のほうも、社員一人ひとりのキャラクターや得意分野を把握する努力をしてくれています。そういったところも、「距離の近さ」に影響しているのでは、と思いますね。

社長の冨永も言っていることなのですが、「チャンスが来たときにチャレンジする勇気」が必要だと思います。当社では、どの社員に対してもチャンスを平等に与えています。だからこそ、「自分ならでできそうだ」というチャンスが巡ってきた場合、それにいつでも挑戦できる姿勢をつくっておけるスキルは重要なのでは、と思います。

私にとって大きな「チャレンジ」は、人材ソリューション部に異動したことだと思っています。そしてもうひとつは、「金脈会議」のファシリティを任されたことです。金脈会議とは、先ほどお話しした「すごい会議」に参加している人のうち、リーダー職5名が集まる会議です。私から見れば、「こんな立場の人の前に立つんだ」という緊張や不安もあるのですが、やりがいもあり、自分の成長にとってもプラスになっていると考えています。自分の成長という面からしても、チャレンジ精神は必要だと思います。

ほかに必要なスキルと言えば、「人の話を聞く」ということでしょうか。自分の意見を言うだけではなく、人の話や悩みをしっかり聞くことは、将来役員になって部下の相談に乗るときにも必要なスキルだと言えます。

個人的には、人の「いいところ」を探せるスキルも大切だと考えています。相手の「いいところ」を探せるということは、仕事において同じ志を持っていることの表れだと思うからです。逆に、人の「悪いところ」ばかり探す人は、この会社には向いていないと思います。たとえば部下や同僚が失敗して、それを改善するために「指導」をするのはよいことです。でも、感情のはけ口として本人のいないところで「悪口」を言うのはNG。悪いことばかり言う人が組織に一人でもいると、それが周囲に伝染してよくない空気ができてしまいます。私は自分の会社がそういう雰囲気になってほしくはないので、「悪いところ」ではなく「いいところ」を探すスキルのある人と仕事がしたいです。

自己成長意欲のある人と一緒に働きたいと思います。自己成長意欲のある人は営業で成果が出せなくても「なぜ成果が出なかったのか」と悩むのではなく、「どうしたら成果が出るようになるんだろう」と考えるんですね。そういう人になら、私は成果につながる建設的なアドバイスを出すことができます。私のアドバイスをきっかけに、「伸び悩んでいる」人が成果を出せるようになれば、その人にとっても会社にとっても大きな利益になるのではないでしょうか。

自己成長意欲は現場スタッフに持っていてもらいたいスキルですが、役職のある人にも持っていてもらいたいです。実は、自己成長意欲というものは、誰もが最初から持っている、というものではありません。部下の成長を促すためには、上の立場にいる人が自身の成長意欲を周りに伝染させることが必要だと思います。ですから、自己成長意欲を持って、周囲へのアドバイスや悩み相談をしてくれる人と私は働きたいですね。

自分が採用した人材がクライアント先で活躍している、楽しく働いている、といった情報を知ったとき、やりがいを感じますね。優秀な人材を採用し、その人材をクライアント先にアサインすること――それが私の仕事ですが、アサインした人材が「入社してよかった」と言ってくれると、「採用」という判断をした私自身もうれしく感じます。あと、面接をした人に内定の電話をしたとき、うれしそうに反応してくれるのも、やりがいのひとつです。

「失敗が許される環境」であることが印象的でした。企業の中には、失敗しない方向に社員を指導していくところもあります。しかし、当社には失敗は成長の糧になるという考えがあるため、「あえて失敗する」ことをよしとしています。一度失敗するとそれが記ｌ憶に残り、「次回失敗しないためにはどうすればよいか」考えるきっかけにもなりますからね。あえて失敗をさせ成長を促すという当社の教育方針は、私の中ではかなり新鮮でした。